企业协同 (3-1)

诗经：三，中国企业协同的现状【诉求国内循环 市场统一】 结论是：协同效果不好！ 主要有意愿、能力两方面原因，核心是在于协同意愿！  首先谈谈企业内部协同不足。 一谈到协同的问题，人们总认为是说的大企业，这倒不是因为小企业不需要协同，而是因为小企业人员少，出现了问题，老板躬身就能协调。 大企业不同，分子公司各部门众多，人员众多，老板靠一己之力根本无暇关照所有的公司和人。主要是众多分子公司及部门，基本都是科层制的组织结构，一级只对上一级负责，不对其他部门负责，这会导致：形成一个一个利益主体，没有隶属关系的两个部门之间想协同，必须要找到共同的老大才行。 此前的市场，对强大的协同能力并没有很强要求，只要企业把自己的事干好，基本上就能挣钱。 但现在的市场，各行各业竞争白热化，不深度参与协同意味着放弃长期生存战略。 而针对已形成各个利益主体的大公司而言，现在想大规模的实行内部协同，简直是难上加难。因为谁的利益都不好动，一动不知道对公司影响有多大！  因此，对于一个公司来说，战略能力和组织能力都是关键能力，其中打造卓越的组织能力（人的协同）更难！ 其次是企业上下游之间的协同不足。 内部协同是外部协同的基础。企业上下游之间的协同不好的原因，也得从我国过去几十年高速发展说起。巨大的增量市场，虽然不至于从原材料到半成品、成品自己全做了，但是，基本也没有和上下游形成战略合作关系，除非像飞机、汽车这样产品本身非常复杂、对质量要求又高，对供应链管理要求高的领域。 针对大部分行业，企业都是看自己在供应链中的强弱地位，强者姿态是：必须要符合我的要求，实现我的利益最大化，不行就更换合作方，基本上都是博弈关系！这种短期主义姿态下，谈不上可持续的协作、协同。 再次，未来是协同合作的时代。 大规模的高速经济增长已成为过去时！ 存量时代：竞争加剧，客户需求呈现个性化、多样性、及时性等特征。 当下，企业需要构建柔性、敏捷的供应链体系，才能满足客户需求，并在竞争中胜出。构建柔性、敏捷的供应链体系，通常不可能靠自己一方来完成，而必须靠协同合作。只有连接各方主体，与各方建立长期的战略合作关系，互利共生，才有可持续的未来。

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